編者按：今天的文章，是一位創(chuàng)業(yè)者總結(jié)的在創(chuàng)業(yè)十四年中，他所經(jīng)歷的時(shí)代轉(zhuǎn)型、生涯轉(zhuǎn)型和他對(duì)SaaS選型、服務(wù)邊界的個(gè)人思考與領(lǐng)悟。

一些問(wèn)題是個(gè)性化的，但又有很多問(wèn)題需要的思考是共性的，比如SaaS陣營(yíng)，選大還是選?。縿?chuàng)業(yè)到底是延續(xù)老分類，還是創(chuàng)造新品類？新業(yè)務(wù)的破局點(diǎn)在哪里，怎么干？……

這個(gè)世界上確實(shí)沒(méi)有任何問(wèn)題的解決方案是一勞永逸、一通百通的，真正的方案來(lái)自于每個(gè)創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易，但也是不得不做的為數(shù)不多、正確的事。以下，enjoy：

一直以來(lái)，馮頡在同行眼中，都是ERP舊陣營(yíng)中最早轉(zhuǎn)型SaaS業(yè)務(wù)的高管，2006年曾經(jīng)差點(diǎn)去了當(dāng)時(shí)的阿里軟件。是好奇心和叛逆心沒(méi)有讓他安分地守在傳統(tǒng)軟件公司管理層的舒適區(qū)。而跳出內(nèi)部管理去看商業(yè)本質(zhì)的時(shí)候，馮頡直奔企業(yè)間訂單協(xié)同，他說(shuō)銥云要做成一個(gè)新商業(yè)軟件公司。在隨波逐流和孤獨(dú)探索之間，他選擇了孤獨(dú)……

▲  銥云科技CEO 馮頡

1、時(shí)代轉(zhuǎn)型

馮頡是學(xué)會(huì)計(jì)出身，曾就職于李嘉誠(chéng)和記黃埔旗下的中僑通訊（中國(guó)）有限公司，最早接觸軟件是和黃香港總部的要求，于是成為了用友軟件的用戶。1996年，他們?cè)镜霓k公工具也從IBM的Lotus 1-2-3替換為微軟的Excel。整個(gè)市場(chǎng)上微軟的氣勢(shì)日盛，由此，開(kāi)啟了企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型之路。

1999年1月，他加入金蝶，面試時(shí)曾對(duì)面試官說(shuō)“用友才是市場(chǎng)份額占第一的財(cái)務(wù)軟件”，并且列舉出諸多數(shù)據(jù)以作證明，而面試官相視一笑說(shuō)“你說(shuō)的不對(duì)，但是你來(lái)金蝶上班吧?！蹦且荒辏檬墙鸬闹匾D(zhuǎn)型年，金蝶正從財(cái)務(wù)軟件向管理軟件的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這個(gè)過(guò)程，讓他完整地經(jīng)歷了企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)軟件時(shí)代的轉(zhuǎn)型。

有意思的是，1996年馮頡在南京成為用友軟件的VIP客戶，而原用友暢捷通總裁曾志勇彼時(shí)也剛履任南京用友總經(jīng)理。那時(shí)，他們是廠家與客戶的關(guān)系。8年后，他們卻各自擔(dān)任了金蝶、用友小企業(yè)軟件渠道業(yè)務(wù)的主帥，成為戰(zhàn)場(chǎng)上激烈PK的多年對(duì)手。

2、生涯轉(zhuǎn)型

影響馮頡對(duì)云產(chǎn)生深刻認(rèn)識(shí)的是兩個(gè)人，一位是李開(kāi)復(fù)，一位是周鴻祎。

2005年，李開(kāi)復(fù)離開(kāi)微軟加入Google，發(fā)表文章提到未來(lái)的時(shí)代就是云計(jì)算的時(shí)代，這一事件被馮頡深深地記住了，并因此影響了他的職業(yè)生涯，他確認(rèn)了云的方向，于是開(kāi)始堅(jiān)定地往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。比較巧的是，李開(kāi)復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)后來(lái)成了銥云的投資方（2016年6月獲得創(chuàng)新工場(chǎng)300萬(wàn)美元B+輪融資，2017年10月創(chuàng)新工場(chǎng)追投千萬(wàn)美元B++輪）。馮頡笑說(shuō)他在向李開(kāi)復(fù)博士路演交流時(shí)，提到當(dāng)年開(kāi)復(fù)老師的跳槽讓他思考未來(lái)ERP也許會(huì)被云化，那時(shí)他還年輕才30多歲，內(nèi)心意識(shí)到應(yīng)該及早轉(zhuǎn)型SaaS。馮頡回想說(shuō)：“這個(gè)影響多年后回看，還是很有趣的”。

2006年底他拿到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——阿里軟件的Offer。因阿里技術(shù)朋友的邀請(qǐng)，他也參觀了馬粑粑的創(chuàng)業(yè)基地，他稱湖畔花園（淘寶就誕生于此）之行算是一次“云之旅”，這一遭讓他激情澎湃，回到金蝶就提出了辭職，準(zhǔn)備去阿里軟件負(fù)責(zé)整個(gè)渠道建設(shè)。而正好在那個(gè)時(shí)候（2006年底、2007年初），何經(jīng)華加入了金蝶。彼時(shí)的徐少春也開(kāi)始思考往云端轉(zhuǎn)型，開(kāi)始了在金蝶內(nèi)部的云轉(zhuǎn)型（這其實(shí)也是金蝶的第二次云轉(zhuǎn)型），成立了友商網(wǎng)（今天的精斗云）。在公司挽留和個(gè)人情感因素下，他決定留在金蝶做云，并擔(dān)任創(chuàng)始總經(jīng)理。

2008年金融危機(jī)之后的三年，經(jīng)濟(jì)沒(méi)有恢復(fù)新一輪的增長(zhǎng)，到2012年，反而開(kāi)始經(jīng)濟(jì)下行，生意難做。整個(gè)中國(guó)企業(yè)管理軟件市場(chǎng)都在過(guò)冬，中小企業(yè)對(duì)于管理軟件的需求顯得不再那么剛性。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：2012年A股50家軟件公司前三季度營(yíng)收達(dá)301.56億元，同比增長(zhǎng)9.94%，凈利潤(rùn)23.99億元，同比下滑16.6%?？梢悦黠@看到的是用友、金蝶的市值下跌，大肆裁員，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，也有很多人認(rèn)為用友金蝶做不了互聯(lián)網(wǎng)，所以一批優(yōu)秀人才紛紛離場(chǎng)。直到2013年，馮頡創(chuàng)立銥云時(shí)，才又將這一群互聯(lián)網(wǎng)人聚集起來(lái)。

在這期間，行業(yè)里有一事件不得不提，那就是周鴻祎的360免費(fèi)模式，這不只影響了一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于傳統(tǒng)軟件企業(yè)也產(chǎn)生了思想上的震蕩。

周鴻祎對(duì)馮頡說(shuō)，做SaaS不要為了SaaS而SaaS，而要想SaaS如何為客戶提供傳統(tǒng)軟件技術(shù)提供不了的獨(dú)特價(jià)值。這給了馮頡啟發(fā)，他認(rèn)為SaaS 模式最大的價(jià)值是企業(yè)間云業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)協(xié)同，30年的制造業(yè)給ERP軟件企業(yè)的成功提供了基礎(chǔ)土壤，而這些從競(jìng)爭(zhēng)中勝出的管理軟件企業(yè)的成功也絕非偶然?？偨Y(jié)為兩個(gè)因素：一方面像用友金蝶源自企業(yè)本身實(shí)力強(qiáng)勁，策略得當(dāng)，能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活了下來(lái)；另一方面則得益于國(guó)家政策扶持，由此形成了一個(gè)企業(yè)剛需的購(gòu)買潮流。

一家SaaS企業(yè)的產(chǎn)品能夠被市場(chǎng)廣泛認(rèn)可，背后一定是有其原因的。采訪中他舉了兩個(gè)例子。

2011年，他預(yù)感未來(lái)是服務(wù)業(yè)品類消費(fèi)的主流市場(chǎng)，而非制造業(yè)。所有企業(yè)的老板首先關(guān)注的是生意，言外之意就是“如何到達(dá)消費(fèi)終端”（也就是現(xiàn)在流行的“新零售”概念）。他很清楚“管理軟件會(huì)向生意軟件發(fā)展，而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)上下游業(yè)務(wù)的核心魚(yú)骨是訂單”，企業(yè)內(nèi)部核心是財(cái)稅。他說(shuō)每個(gè)業(yè)務(wù)就像一塊骨頭，一開(kāi)始很多人分不清魚(yú)骨和魚(yú)刺，所有人都覺(jué)得自己做的業(yè)務(wù)是魚(yú)骨，但是在做的過(guò)程中才會(huì)發(fā)現(xiàn)一條魚(yú)越來(lái)越清晰，到最后，誰(shuí)是魚(yú)骨誰(shuí)是魚(yú)刺也就自然見(jiàn)分曉了。

就如ERP的30年發(fā)展歷程里所看到的，在90年代，中國(guó)有成百上千家軟件公司，軟件公司都不愿意承認(rèn)自己的業(yè)務(wù)是魚(yú)刺，很多高逼格的軟件公司也看不上金蝶用友這種1-2萬(wàn)元的財(cái)務(wù)軟件公司，那時(shí)候已經(jīng)有了ERP公司和其他系統(tǒng)集成公司存在。但后來(lái)，是最大剛需的財(cái)務(wù)軟件公司上市成功，并吞了ERP公司，然后產(chǎn)品升級(jí)變?yōu)樾屡d的企業(yè)管理軟件公司。中國(guó)信息化三十年，企業(yè)的財(cái)務(wù)就是信息化的魚(yú)骨，是每個(gè)企業(yè)必備的。

如今的微盟、有贊，已成為上市的SaaS企業(yè)代表，它們的成功，則源自服務(wù)轉(zhuǎn)型碰上微商的崛起，加之SaaS、移動(dòng)化和社交化的火熱出現(xiàn)，時(shí)機(jī)到了成功也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｗ鳛镾aaS同行，應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒而不是風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)。

對(duì)于還沒(méi)上市的企業(yè)，他給了一些思考：回到自身業(yè)務(wù)的原點(diǎn)，想一想產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和邊界，未來(lái)會(huì)不會(huì)被更大的“魚(yú)骨”業(yè)務(wù)所吞噬？比如現(xiàn)狀里有一些企業(yè)碰上了釘釘，就被邊緣化了。

馮頡有句口頭禪“看事物要看本質(zhì)”。在這里，他談到了“因果”，這是他在行業(yè)變幻中的一大收獲。他說(shuō)“你今天看到的‘果’，是過(guò)去種的‘因’所致”。企業(yè)真正的因果在SaaS服務(wù)里面，需要關(guān)注：

?  順勢(shì)而為，做的業(yè)務(wù)對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)順應(yīng)潮流而動(dòng)的；

?  價(jià)值鏈清晰，找到企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界和價(jià)值點(diǎn)；

?  可持續(xù)性收益， 企業(yè)的產(chǎn)品是否能夠由續(xù)費(fèi)帶來(lái)增值，有自身的盈利模型，可持續(xù)發(fā)展。

其實(shí)企業(yè)最終還是要回到盡可能圍繞生意的本質(zhì)去做出自己的價(jià)值。

3、SaaS陣營(yíng)，選大還是選小

現(xiàn)在整個(gè)SaaS行業(yè)就大中小客戶分出了兩個(gè)陣營(yíng)，有站隊(duì)大客戶的，也有站隊(duì)中小客戶的。而表現(xiàn)出來(lái)就是，大客戶派和中小客戶派相互“鄙視”。

對(duì)于兩大陣營(yíng)的觀點(diǎn)，在馮頡的眼中，他做了這么一個(gè)形容“這就像窮人鄙視富人，東方文化鄙視西方文化。難道大客戶或中小客戶就不需要我們服務(wù)嗎？”其實(shí)，無(wú)所謂爭(zhēng)論大客戶還是中小客戶。要想成功，主要看方法是否適用。大客戶和小客戶的爭(zhēng)論就如免費(fèi)模式和付費(fèi)模式的爭(zhēng)論一樣，永遠(yuǎn)不會(huì)停息，也不會(huì)分出對(duì)與錯(cuò)。說(shuō)到企業(yè)的努力程度，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能遠(yuǎn)比釘釘團(tuán)隊(duì)努力，但始終沒(méi)有釘釘成功。因?yàn)獒斸數(shù)拿赓M(fèi)策略，其背后的資本是眾多企業(yè)無(wú)法匹及的。免費(fèi)不一定適合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)。

關(guān)于企業(yè)成功路徑，是選擇大客戶還是中小客戶，馮頡有自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為每家公司的產(chǎn)品定位不同，不宜武斷。對(duì)于客戶選擇，目前似乎有三種路徑：

第一種，做新興增量市場(chǎng)時(shí)，其實(shí)是從小到大的過(guò)程?？梢韵茸鱿蠕h小客戶（不是穩(wěn)定市場(chǎng)的小客戶，而是正在發(fā)生劇烈變革的小客戶，現(xiàn)在的“小”是明天的“大”。比如早年阿里巴巴的網(wǎng)商）再延展到新商業(yè)模式的大客戶。這個(gè)新興市場(chǎng)變化和不確定性很強(qiáng)，Salesforce也是這樣過(guò)來(lái)的。

他說(shuō)，銥云就是從小企業(yè)入手，在過(guò)去五年的時(shí)間里，執(zhí)著地服務(wù)一批新興市場(chǎng)的新商業(yè)玩家客戶，如今這些先鋒用戶的企業(yè)規(guī)模已擴(kuò)大，伴隨他們的成長(zhǎng)，銥云產(chǎn)品也跟著變化，走向中大客戶市場(chǎng)，以達(dá)到和用戶攜手走得更遠(yuǎn)的目的?！叭绻?年前我們就做大客戶，我們的產(chǎn)品一定會(huì)出問(wèn)題，會(huì)成為傳統(tǒng)制造業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而不是新零售時(shí)代的全渠道銷售系統(tǒng)。我們的新系統(tǒng)是這五年的新零售客戶自身的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，帶動(dòng)了我們商業(yè)軟件設(shè)計(jì)的創(chuàng)新?！?/p>

第二種，只做小客戶，薄利多銷。靠其他增值模式賺錢，行業(yè)里有這樣的企業(yè)，一批小客戶走了又換來(lái)另一批小客戶，以此交替向前。微盟、有贊都不是大客戶。

第三種，只做行業(yè)大客戶，專注于大客戶的服務(wù)，獲得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也付出實(shí)施服務(wù)成本。比如北森和銷售易等。

但是，求新求變，才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。2000-2005年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最好的商業(yè)模式是四大門戶，那時(shí)候BAT還沒(méi)什么聲音（2000年，百度在北京成立；1999年，阿里巴巴在杭州成立；1998年，騰訊在深圳成立），而如今，BAT的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了四大門戶算是一個(gè)很好的佐證。業(yè)務(wù)價(jià)值需要長(zhǎng)線時(shí)間去看，不必爭(zhēng)當(dāng)下的短長(zhǎng)。

4、延續(xù)老分類，還是創(chuàng)造新品類

他坦言，在創(chuàng)業(yè)早期曾一度糾結(jié)細(xì)分市場(chǎng)和未來(lái)市場(chǎng)，花了兩年時(shí)間才把心態(tài)調(diào)整過(guò)來(lái)。當(dāng)時(shí)他們做了一個(gè)訂單系統(tǒng)，拆分出一個(gè)細(xì)節(jié)，客戶問(wèn)他那是什么系統(tǒng)，說(shuō)是進(jìn)銷存系統(tǒng)，感覺(jué)不是；說(shuō)是ERP系統(tǒng)，似乎也不是；說(shuō)是CRM系統(tǒng)，依然不是。他意識(shí)到自己做的，其實(shí)不是傳統(tǒng)意義上的系統(tǒng)，而是一個(gè)創(chuàng)新品類，而這個(gè)新品類卻又正好解決了企業(yè)的業(yè)務(wù)核心——訂單協(xié)同。

新興市場(chǎng)有一個(gè)基本特征——早期只有少數(shù)派知道，大部分人沒(méi)感覺(jué)，而它一旦被少數(shù)派撬動(dòng)，逐漸被大多數(shù)人接受，那么，這個(gè)市場(chǎng)就能形成了。他說(shuō)，在談商業(yè)模型的時(shí)候，《跨越鴻溝》一書(shū)里有一個(gè)觀點(diǎn)“我們?cè)谡勅魏问虑闀r(shí)，第一件事不要談公司、不要談產(chǎn)品、不要談客戶，你先看自己進(jìn)入的是什么市場(chǎng)。是存量市場(chǎng)還是增量市場(chǎng)？存量市場(chǎng)意味著已經(jīng)成型。就如Iphone，它不像從尋呼機(jī)變成手機(jī)那樣從零到一，而是給手機(jī)重新定義。真正從零到一是第一部手機(jī)的問(wèn)世?！?/p>

由于他團(tuán)隊(duì)的人曾做過(guò)ERP、進(jìn)銷存、CRM系統(tǒng)，而再做一款管理型SaaS并非他們的創(chuàng)業(yè)初心，他們想做的是直接切客戶生意的SaaS，通過(guò)數(shù)據(jù)服務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。最簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是企業(yè)之間基于訂單的協(xié)同。馮頡總結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵詞：企業(yè)間銷售、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、訂貨協(xié)同，以及移動(dòng)協(xié)作。

2013-2014年，馮頡的系統(tǒng)初入市場(chǎng)便遇到了兩波客戶。他這樣描述，有點(diǎn)像在產(chǎn)品面前，一邊出現(xiàn)了一個(gè)十七八歲的小姑娘，另一邊出現(xiàn)了一個(gè)四五十歲的老頭，到底賣給誰(shuí)呢？?jī)蛇叾疾少?gòu)了。歲數(shù)大的會(huì)反饋說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格可以更高，年輕人則會(huì)說(shuō)自己剛創(chuàng)業(yè)，要求價(jià)格再低一些。最后，馮頡選擇了做低不做高。考慮到他們想要打造的是新商業(yè)時(shí)代的模型，新商業(yè)軟件想為年輕、反應(yīng)敏捷的企業(yè)服務(wù)，因而必須“忍受”定價(jià)策略和商業(yè)模式。

在2015-2017年，他們一直不斷尋找行業(yè)新的可能發(fā)生變化又與他們產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的東西。結(jié)果是，消費(fèi)升級(jí)帶動(dòng)全渠道的變革，訂單數(shù)量增加，大家對(duì)于訂單處理的復(fù)雜程度越來(lái)越有痛感，而在營(yíng)銷領(lǐng)域，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注與客戶之間的互動(dòng)。于是，全渠道運(yùn)營(yíng)應(yīng)運(yùn)而生，從B2B變成B2B2C，B2B商城能夠拉動(dòng)獲客、銷售、訂單管控、連接物流、打通支付，一家小企業(yè)使用一套訂貨系統(tǒng)搭配釘釘，或者會(huì)計(jì)軟件、代賬公司就能滿足其大部分IT需求了。

5、銥云的邊界

2018年，馮頡的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始投入精力做銥云全渠道新零售系統(tǒng)，打通B2B，B2C，ERP和辦公協(xié)作系統(tǒng)的一站式數(shù)據(jù)流，從中型客戶入手，定價(jià)50-100萬(wàn)元年費(fèi)。這是一個(gè)企業(yè)的全渠道銷售數(shù)字中臺(tái)系統(tǒng)。在打磨產(chǎn)品的過(guò)程中，曾經(jīng)是客戶口中的“企業(yè)版京東”，后來(lái)又被客戶稱作“業(yè)務(wù)ERP”，他對(duì)于這些稱呼的變化并不必在意，他說(shuō)“企業(yè)的業(yè)務(wù)不論如何發(fā)展，最重要的是要找到客戶心目中的價(jià)值定位”。

西方的ERP軟件最早就是一個(gè)基于三大訂單（銷售訂單，采購(gòu)訂單，生產(chǎn)訂單）分解的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，銷售訂單被分解為生產(chǎn)工序的碎片下發(fā)，從而解決線上線下進(jìn)程的分配問(wèn)題。

有這么一個(gè)例子，一家著名的團(tuán)餐集團(tuán)公司，旗下有多家子餐飲品牌公司，每年的總原材料采購(gòu)經(jīng)費(fèi)達(dá)30億元以上。如果是子公司分散采購(gòu)，找的總代五花八門，價(jià)格不低。而如果集團(tuán)來(lái)集中對(duì)接上游品牌提供商采購(gòu)，價(jià)格會(huì)更低，更省事。因此客戶需要打造一個(gè)集團(tuán)版的上下游供應(yīng)鏈訂單協(xié)作系統(tǒng)。通過(guò)下游將訂單量化，從而優(yōu)化集采價(jià)格，在派發(fā)訂單時(shí)，可以通過(guò)數(shù)字化+物流配送實(shí)時(shí)分配到相應(yīng)門店。對(duì)于直營(yíng)門店，是不存在采購(gòu)結(jié)算的；而加盟店就需要搞清楚，先付款再發(fā)貨，還是先發(fā)貨再付款，發(fā)貨物流是從總倉(cāng)庫(kù)配送，還是從相應(yīng)的子倉(cāng)庫(kù)配送。訂單狀況、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的監(jiān)測(cè)，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要考慮周全。

一直以來(lái)，馮頡都把銥云定位在新商業(yè)軟件范疇。已成功在港股上市的微盟，其本質(zhì)也是新商業(yè)軟件，通過(guò)微信提供線上線下互通、社會(huì)化客戶關(guān)系管理、移動(dòng)電商，以及輕應(yīng)用等綜合業(yè)務(wù)服務(wù)。此外就是六度人和（EC），它也并非傳統(tǒng)的CRM，而是基于社交網(wǎng)絡(luò)做企業(yè)、客戶、員工之間的連接。

現(xiàn)在來(lái)看，銥云科技也形成了兩大產(chǎn)品板塊：一是易訂貨系統(tǒng)，一個(gè)中低端的B2B應(yīng)用系統(tǒng)，以訂單驅(qū)動(dòng)銷售，面向中小企業(yè)，覆蓋進(jìn)銷存和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷，付費(fèi)方式是1-10萬(wàn)元/年；二是銥云的全渠道解決方案，滿足中大型品牌商與服務(wù)商從總部到門店到終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)一體化數(shù)據(jù)管控，包括與物流、支付、網(wǎng)店和小程序等業(yè)務(wù)的使用，它的付費(fèi)方式是50-100萬(wàn)元/年。馮頡將它定義為“總部企業(yè)的數(shù)字銷售中臺(tái)”。

重慶聚慧食品有限公司作為亞太區(qū)最大的調(diào)味品生產(chǎn)銷售企業(yè)，它是國(guó)內(nèi)8000多家知名餐飲企業(yè)（包括海底撈、小龍坎等等）的原材料供應(yīng)商。這家企業(yè)內(nèi)部原來(lái)各系統(tǒng)分離，ERP系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)相互之間沒(méi)有適配。其業(yè)務(wù)一體化問(wèn)題是通過(guò)銥云全渠道供應(yīng)鏈系統(tǒng)+釘釘辦公協(xié)同系統(tǒng)解決的。替換了原來(lái)老牌ERP公司全部的云系統(tǒng)。馮頡談到，規(guī)模企業(yè)內(nèi)部其實(shí)只有三個(gè)核心IT系統(tǒng)：生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ERP）、辦公協(xié)作系統(tǒng)和銷售協(xié)作系統(tǒng)。這三個(gè)系統(tǒng)可以數(shù)據(jù)相互打通。

生產(chǎn)制造業(yè)主要使用ERP系統(tǒng)，工具以用友、金蝶為代表；辦公協(xié)作系統(tǒng)（囊括了差旅、報(bào)銷、HR、考勤等）則是以釘釘和企業(yè)微信為代表，都屬于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)；但是銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要的是全渠道的上下游銷售協(xié)作處理，而不僅是傳統(tǒng)的內(nèi)部銷售員管理CRM。

未來(lái)，釘釘、企業(yè)微信和百度是必有一場(chǎng)爭(zhēng)斗，而釘釘和金蝶用友之間則未必，因?yàn)槎咧g有“死穴”的關(guān)系：在釘釘沒(méi)有出現(xiàn)之前，用友金蝶是中小企業(yè)信息化的品牌代言人。但是釘釘出現(xiàn)后，成了中小企業(yè)新商業(yè)系統(tǒng)的代言人，它可以不“殺死”ERP公司，但是可以閹割ERP公司，降低他們?cè)诳蛻羰袌?chǎng)影響力的勢(shì)能。在這種情況下，“取而代之”也許只有時(shí)間才可以推演。

再往后發(fā)展，新興的制造企業(yè)又會(huì)催生一批新興的云ERP公司，產(chǎn)品架構(gòu)的創(chuàng)新在ERP這個(gè)市場(chǎng)也會(huì)有新派力量起來(lái)，因?yàn)樵艵RP目前仍然是SaaS領(lǐng)域最大的蛋糕之一。新派的公司起來(lái)，也會(huì)形成產(chǎn)品聯(lián)盟，從而威脅到用友金蝶的利基市場(chǎng)的生存，未來(lái)2年行業(yè)的兼并和聯(lián)盟會(huì)加劇進(jìn)行。

越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視商業(yè)軟件為商業(yè)效率和效益的變革。數(shù)字化銜接，將成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心。