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便利店羅生門：千億機會里的連環“坑”（下）丨什么值得投
在便利店行業想要廝殺出來,需要同時做對很多事情,大體上就是7-11總結的那些準則,包括選址、選品、供應鏈與信息系統、資本、品牌、服務與團隊等。 適者生存的殘酷游戲 雖然大勢已來,但便利店卻是個殘酷的游戲,利潤微薄,任何細節經營不善都會把僅有的利潤吃掉。 據前瞻產業研究院發布的《2018-2023年中國零售行業前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示,便利店行業的毛利率雖然有20%-30%,但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以后,平均的凈利率非常低,大部分不到2%,很多企業甚至一直處于虧損狀態。
便利店行業的日資三巨頭,7-11、羅森和全家,據悉全家自2004年進入中國后,時隔10年才扭虧為盈;根據羅森副總裁張晟預計,羅森中國將在2019年實現整體盈利;而早在1996年就進入中國的7-11,至今尚未有在國內市場盈利的消息。 業界普遍打趣,“便利店是一個彎腰撿鋼镚的生意。” 在這么一個行業想要廝殺出來,需要同時做對很多事情,大體上就是7-11總結的那些準則,包括選址、選品、供應鏈與信息系統、資本、品牌、服務與團隊等,接下來我們就將從以上6個方面做一下橫向的對比: (1)規模“陷阱” 鈴木敏文已經總結過,單純追求全國鋪開的規模擴張,只會把企業引入歧途,因為便利店必須實現單店盈利,才能追求規模擴張,而它擴張的策略又決定了單店能否盈利。“如果單店不盈利,其實整體就沒有盈利的機會,這和互聯網的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊講道。 7-11推崇的在一個區域內密集開店策略,其實是保證單店能盈利的基礎,因為只有這樣,配送成本才能降低,廣告和促銷宣傳才能更有成效,才能在一定區域內建立起足夠強的品牌知名度。 相反,采取分散開店策略,不同的城市零星布局幾個門店,像便利店這么小的經營業態很難保證運營效率,外界的市場波動很容易就能造成店鋪的虧損。 因此,便利店只能先講密度,再談規模。 一位接近7-11內容的人士曾向小飯桌諷刺,“便利店不是一個可以快速擴張的業態,那些一上來就大肆擴張的新參與者們,恐怕既沒有做好技術儲備,也沒有做好心理準備。” 除了奉行密集開店策略,選址也是一件非常有難度的事。 見福便利店董事長張利認為一個店能否開辦成功,位置的好壞決定了50%,產品的好壞決定了30%,服務的好壞決定了20%。 而且,店租成本占了一家店總成本的大頭,近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業經營壓力一直很大,特別是在一線城市,同一個店址不僅有來自同行的競爭,還有來自于其他小業態的爭奪,導致一線城市經營便利店尤其艱難。 因此,對一個有雄心的便利店企業,要想實現大的成功,不僅需要能穩定地選出好位置,還要實現區域內的規模化覆蓋,同時要著眼于未來的全國規模化擴張。 便利店真的沒那么容易做。7-11在日本苦心經營了40多年才開出兩萬多家店,那些動不動就給出一個幾年內開出上萬家、上百萬家便利店的企業,其經營策略確實值得玩味。 (2)鮮食和自有品牌都是“坑” 我們平時見到的日系便利店里,一般都會銷售關東煮、飯團、便當、面包等鮮食,這些鮮食的銷售額往往能占到一家店的40%-50%,并貢獻60%-70%的毛利潤,可謂既帶流量,又能掙錢,因此鮮食也就被視作便利店選品的關鍵。 顧俊甚至直言,“這一行(便利店),不做鮮食根本活不下去。” 但是張利指出,對一家早期的便利店企業,鮮食是個“大坑”。因為,沒有高效的供應鏈,沒有自有的鮮食工廠,根本沒辦法做出好吃、衛生、又不貴的鮮食,但如果做不到以上三點,鮮食就根本沒有競爭力,而且鮮食的高貨損還會把企業拉入虧損的泥潭。 然而企業要想自建供應鏈和鮮食工廠,在區域內沒有實現500家以上的店,賬又根本算不過來。因此,貿然上鮮食,對于一家早期的企業而言,確確實實是個大坑。 除此之外,在選品方面,7-11還開創了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品,不僅能貢獻更高的毛利率,還能有更高的自主性,可以根據市場需求變化,及時做出適銷對路的產品,這對追求客戶體驗的便利店業態尤為重要。 從對品牌的把控度出發,見福便利店董事長張利把零售業分為了4個階段,以百貨為代表的租賃階段,以超市為代表的批發階段,以阿迪、耐克為代表的設計階段,和以Zara、優衣庫為代表的生產階段,并稱生產型的零售企業才是終極形式。 而便利店,最終會發展成生產型的零售業態,自有品牌便是關鍵。 但張利同時指出,自有品牌對于早期階段的企業而言,也是個“大坑”。 “如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌,那么所做自有品牌商品就毫無價值,都是做可樂,用戶是會選可口可樂,還是會選某某便利店品牌的可樂?”張利反問道。 因便利店的特性,即使是7-11,目前依然銷售著40%的流通品牌商品,而非全部自有品牌商品。 而且張利告訴小飯桌,對于便利店而言,最重要的自有品牌商品其實就是鮮食,而要想做好鮮食,還是繞不開供應鏈、自有工廠、信息系統等基礎設施。 (3)智能化的供應鏈是命根子 在日本7-11創立之初,鈴木敏文發現一天之內會有幾十輛車送貨,光牛奶就有好幾個品牌的好幾輛車,效率非常低下。 因而7-11創立了共同配送機制,即生產廠家、供應商和7-11相互合作,進行集約化管理,比如同樣的品類可以做集中配送,后來又把配送進一步集約化,分為冷凍、冷藏、恒溫、保溫4個溫度段進行管理。 在物流環節,則通過自建物流的方式,實現了小額高頻的配送機制,改變了過往大超市時代大批量采購的模式。而這也更符合便利店靈活經營、不壓貨的宗旨。 “物流配送是便利店的命根子,把物流配送交給別人,就相當于把命交給了別人。”張利說道。 對于很多便利店賣的鮮食難吃又貴的現象,張利解釋道:產品是別人代加工的,利潤就做了多次分配,而且品質無法把控;配送是別人做的,成本就會進一步提高,為了盈利就不得不提高價格。最終的結果就是,難吃又貴,“用戶又不傻,怎么會買賬。” 當企業進入規劃化以后,成千上萬家的便利店網點需要管理,就必須引入信息管理系統。早在上世紀七八十年代,7-11就導入了自己的ERP系統、區域系統以及POS系統,以實現更高效的訂貨、獲取數據做銷售預測等。 7-11早期的POS系統,會在鍵盤上設置4個鍵(小孩、成人、男性、女性),店員在結款時必須選擇顧客對應的屬性,以記錄用戶消費數據,這可以說就是最早的大數據應用。 到了現在,我們有移動支付、有人臉識別、有行為捕捉技術,可以從更多維度記錄用戶在店的消費甚至行為數據,從而制定更有針對性的銷售和采購策略。 據張利介紹,見福聯合多家科技公司開發了一套人臉識別會員及支付系統,當消費者進入店內后,通過人臉識別捕捉用戶信息,形成一串對應的用戶編碼,當消費者下次到店時就能識別,把消費者變成了用戶。 “這實現了無感會員化,比起向用戶索要手機號轉化會員的方式,前者更容易被用戶所接受。”張利對比道。 通過新技術建立更高效的信息系統,并推動供應鏈的智能化,從而提高店鋪的運營效率和服務體驗,是本土便利店創業企業實現彎道超車的重要契機之一。 (4)資本是把雙刃劍 無論是拓店、建自有物流,還是整合供應鏈、建鮮食工廠、開發信息系統等,都是需要高投入的事情,因此資本力量也是便利店行業的一個重要壁壘。 按張利的話講,日系便利店有一個明顯優勢,即它們都有“富爸爸”。而本土的草根創業者,只能通過自動造血和融資推動企業的發展。 張利對小飯桌坦誠道,“沒有10個億,根本沒辦法談跨區域擴張。” 便利店是一個燒錢的行業,但資本同時又是一把雙刃劍。 鄰家、131、全時的倒閉,都是資本拔苗助長的結果,資金鏈一旦斷裂,立馬出現問題。鄰家便利店前CEO王磊曾在媒體采訪中聲稱,有投資人讓他一年內開1萬家店,資本的瘋狂可見一斑。 國內的風險投資基金,一般是5-7年的退出期,這對于很多便利店創業企業而言,在時間上根本來不及“慢慢”發展,但一味的擴張,又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環。 接近7-11的內部人士曾對小飯桌講道,“7-11開店策略向來比較保守,原因之一是想摸清一個區域的顧客消費喜好,需要相當長時間的經營探索和數據搜集;另一方面,要想在一個新區域內提供完美的便利店服務,需要供應鏈配套調整,這也需要一定的時間磨合。因此,7-11長久以來都是在‘假設-執行-驗證’的戰略下,慢慢構建北京區域的便利店連鎖網絡。” 而王磊也說過,“要我開2000家店我也能開,但開了還得關。” 對于投資機構,張利給出了三個態度: 第一,互相尊重:“要尊重對方,畢竟人家是拿錢來投資的”,要保證對方的投資安全,但同時希望對方也尊重創業者,不要干預企業的經營節奏,“我們不做燒錢瘋狂擴張的事”,最重要的是,不會選短期投資者; 第二,互相理解:在給錢的同時,希望資方能帶來一些資源,比如人才資源、產業資源、社會關系資源等; 第三,相互坦誠:能坦誠的談論問題,而不是誰監視誰,“對于一個集中精力開車的人而言,如果有人在副駕駛指手畫腳,你會真的想把他扔下去。” 張利的態度,基本代表了絕大多數便利店創業者的心聲。 有投資人也表示,希望更多的資本能投資便利店,因為很多區域已經出現了一部分小諸侯,他們在未來的5-10年會進入利潤收割期,已經在風險投資基金的射程范圍內。 (5)人的價值 張利總結,一家便利店要想經營的好,就4點:商品結構齊全、品質保證新鮮、衛生清潔徹底、親切快速服務。其中后兩點,就和人息息相關。 在鈴木敏文總結的三條成功原因里,最后一條就是注重與員工的直接溝通。在7-11內部,會定期開店鋪督導大會,來自全國各地的督導會匯聚到總部,由鈴木敏文親自主持大家互相討論學習,提出新的想法和建議。 因為督導的作用,就是作為總部與店鋪之間的樞紐,搜集店鋪的實時信息幫助總部制定戰略規劃,傳達總部的政策幫助店鋪實現更好的經營,可以說督導就是便利店的互聯網。 但好鄰居便利店董事長陶冶表示,國內缺乏便利店零售人才,特別是好的督導和店長。 中國便利店的人力成本不僅在于工資的增長,更在于流動性太強,招不到人。而且中國便利店能堅持說“歡迎光臨”的都很少,更別提其它周到細致的服務。 因此人才,也是便利店競爭中的一個重要壁壘。 在無人便利店剛出現的時候,主打“無人化可以砍掉人力成本”的概念,但業內的人士卻都很不以為然,因為在他們看來,人并不是便利店的成本,而是便利店為用戶創造價值的重要載體。 張利比喻,科技和資本是翅膀,團隊是駕駛艙,便利店是跑道,湊足了這四樣,企業這家飛機才能順利起飛。在見福的發展過程中,他特別重視引入結構型、向導型的人才,比如見福請來了原中國臺灣地區7-11的COO黃千里先生等多位富有經驗的便利店精英加盟,指導團隊什么時候該干什么事,怎么干。 如果說阿里是中國電商人才的黃埔軍校,那么7-11、全家、羅森就是中國便利店領域的黃埔軍校,北京便利蜂王紫,全時便利店楊波,以及鄰家便利店王磊等都是從7-11出來的總經理級別的人才。 但從目前的情況來看生源依然不足,中國便利店的發展仍需要更多的零售人才。 (6)品牌重要也不重要 和覆蓋大范圍人群的零售渠道品牌相比,由一個個小業態組成的網絡型零售渠道,品牌的價值沒有前者那么重要。 “離你3公里和5公里遠分別有一個不知名超市和一個沃爾瑪,你可能會選擇去更遠的沃爾瑪,但在你家樓下100米和700米分別有個不知名便利店和7-11,你更可能選擇前者。”某業內人士舉例稱。 對于用戶及時性、便利性需求,位置要比品牌重要得多。 但當區域內已經覆蓋了足夠數量的便利店后,品牌的價值就會凸顯,做聯合營銷、產品促銷等活動都更容易對用戶形成多次刺激,從而帶動產品銷售,品牌又變得有價值起來。 因此,品牌在便利店領域,是一個助力,而非主力。 “做便利店就像集龍珠,只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍。”張利打趣道。 如此多的競爭維度,和需要建立壁壘的地方,便利店不好做,但又是社會全面進入買方市場后的最優選擇,在日本,便利店幾乎承載了很多社會基礎設施服務,潘金菊甚至判斷便利店會是一個終極的零售業態。
那么對于便利的價值,我們或許要重新審視。 重估便利店商業價值 零售講三要素,“人、貨、場”,但這三要素在不同的時期價值排序并不一樣。 在線下連鎖大賣場時代,社會處于匱乏經濟狀態,人們添置東西的沖動強烈,因此大賣場更重視“場”,流行“打折促銷、一站式購齊”的策略,只要能建起一個大賣場,把產品采購齊全,就能坐等消費者上門采購。 后來到了電商時代,特別是電商發展的中后期,社會基本告別了匱乏狀態,用戶的采購行為也更具隨意性,而且網上東西更豐富,能滿足人們非常長尾的需求,因此電商平臺更重視“人”的價值,消費者變成了用戶。 電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西,而是計算單個用戶的生命周期內能為平臺帶來多少價值。 從“貨場人”到“人貨場”,不同形態零售企業的估值模型也發生了很大變化,能計算單個用戶價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。阿里對比蘇寧,前者是電商時代的代表企業,后者是線下連鎖零售時代的代表企業,前者的市盈率是43倍,后者的市盈率是12倍,前者是后者的3.6倍。 到了便利店時代,很多機構習慣沿用線下零售的估值模型,為便利店做估值,但便利店究竟是“貨場人”邏輯,還是“人貨場”邏輯,其實并沒有那么確定。 便利店是在線下建立起了密集的零售網絡,以一個個小店和用戶接觸,提供的是及時性的便利服務,客單價雖小,但高頻剛需,可以產生很持久的粘性,和互聯網很像。 而且隨著新技術的引入,便利店也漸漸建立起了會員體系,可以識別并記錄每一個到店的消費者,也把消費者轉化為了用戶,可以動態地分析用戶需求,提供針對性的個性化產品與服務,也更像互聯網。 像小麥鋪,新推出的“便利店+餐”模式,能覆蓋用戶從早餐,到午餐、下午茶,再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求,在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。 而且張利和陶冶都表示,相比超市滿足的是家庭式的消費需求,便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求,針對的是個人和小家庭,特別是年輕人。 因此,便利店這種針對個人的,全時段服務的,高頻、剛需、及時、便利、網絡化的零售業態,和互聯網更接近,更像一個“人貨場”的邏輯。 而且和大型零售店更注重“場”的投資不同,便利店往往采取加盟制度,店鋪的投資都是加盟商的,母公司把更多的資金投在了系統開發和銷售網絡管理方面,和互聯網的邏輯也更相符。 按陶冶的觀點,便利店不適用傳統線下零售那套按銷售額算估值的估值模型,更適用計算單個用戶生命周期的估值模型,特別是早期階段的便利店項目,如果沿用舊有的估值模型,企業和投資機構很難達成統一意見,前者容易錯失發展機會,而后者容易錯過一個好項目。 有投資人預測,中國未來會出現數個估值百億級的便利店項目,而能否出現千億市值規模的項目,要看市場最終的整合程度。 如果按市場規模估算的話,7-11開了7萬家店市值340多億美元,中國600萬夫妻老婆店,就算品牌便利店能實現10%的覆蓋,就是60萬家店的市場總量。如果其中能出現超10萬家店的企業,千億估值應當是大有可能。 對于便利店創業者而言,未來很長一段時間里,面臨的主要挑戰是來自于能否獲得足夠多資本助力的挑戰,以及房地產市場價格波動帶來的房租壓力,和如何培養或找到更多優秀零售人才并將人留住的挑戰。 在便利店這個復雜戰場,中國需要自己的“7-11”。 |
