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五千億的永輝VS萬億的盒馬：誰會是最后的王？
永輝與盒馬誰會是最后的王？這其實不重要，重要的是我們必須馬上清晰地認識到：未來幾年行業的集中度會快速提升，所有零售企業最終能走多遠最關鍵的還是取決于企業主的眼光和胸懷。
五千億的永輝 1、五千億永輝的由來 2018年12月20日，永輝超市第四屆董事會第一次會議在福州召開，這次會議完成了五大人事議題，其中最大看點是選舉輪值董事長及執行董事，這將成為永輝超市繼續做大做強，聚焦核心競爭力的重要轉折點。根據永輝發布的公告，班哲明-凱瑟克(Benjamin William KESWICK)為公司第四屆董事會輪值董事長，而創始人張軒松則擔任公司第四屆董事會執行董事兼公司法人代表。 五千億永輝的由來正是創始人張軒松在回答永輝輪值董事長制度具體如何合作時所作的陳述：“永輝是我和軒寧創立的，明年是按照千億的目標發展，我們分析了很多國際公司，我們決定強化董事會的權利，讓公司從一千走向五千億。永輝一路走來，我們相信通過我們的能力能夠帶領公司，而不是通過股權來控制公司。整體公司戰略上是三年一個計劃，李國總運營層面會通過月報和財務報表的形式呈現給董事會。輪值董事長不是新的，中國有華為，我們公司是從一千走向五千億的過程，實質上在公司發展過程中既有權利又有股權，當戰略有問題的時候很難轉變過來。” 2、永輝計劃怎么做？ 根據《聯商網》報道，永輝要做自己的新零售，希望通過依托體制優勢（機制活）、團隊優勢（70/80/90后居多）、品牌優勢（規模擴大才有利潤），同時依托IT系統、財務系統和數據來把握公司的發展。永輝新的發展戰略是： ①核心 回歸超市業務，全國一體化多層級發展。云超今年開店計劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店，強化到家和到店的能力。 永輝把云超重新定位為戰略核心的原因是：1、市場空間大；2、從一線到六線城市多層級布局，業態也多元化，在這基礎上需要回歸云超為核心；3、通過整體平臺建設，通過橫向并購和縱向投資的生態系統來進一步發展云超。 ②兩個基本點 大供應鏈事業部和大科技事業部。 大供應鏈事業部分為三段：首先全國性戰略性品牌由云商來負責；其次省區采購給省區總負責；最后下沉給社區采購。 大科技事業部分為三段：首先是服務于門店基礎運營，中端是智慧中臺，服務于合作伙伴關系，最后是數據科技中心（云計算）。 ③四個中心一體化 財務中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個中心一體化，實現后臺更簡潔，前臺更開放。 萬億的盒馬 1、萬億盒馬的由來 2018年8月9日，盒馬在上海召開了首屆供應商大會，盒馬CEO侯毅在會上說，中國的零售業是個超級的大藍海，盒馬的目標就是要做到占中國市場30％份額的生鮮食品，達成這個目標盒馬的銷售規模就會達到上萬億。為此，盒馬還給自己制定了新的目標：希望2021年能夠完成中國一二線城市的全覆蓋，服務3億消費人群。 2、盒馬計劃怎么做？ ①建立新零供關系，引領零售業變革 什么是新零供關系？盒馬認為新零供關系其實很簡單，大家回歸自己的本位，你做你的，我做我的，供應商做好商品研發，做好商品的生產，做好商品的品質；零售商做好消費者服務，做好渠道建設，零售商的事情供應商不要參與到里面，變成實實在在的關系，各自承擔各自的責任，回歸全世界零售業應該有的零供關系，而不是異化的零供關系，把價格變成真正有競爭意義的裸價。 侯毅表示盒馬有堅強的決心推進新零供關系的建立，哪怕今天只有1%的供應商愿意來跟盒馬去改變，盒馬也愿意全力去嘗試。盒馬表示這一定是未來盒馬最有競爭力的消費機制，只要消費者歡迎就一定可以改變現有零售業的零供關系，一定是這種新型零供關系的企業才有未來。雖然這樣盒馬會承擔了很大的經營風險，但是正因為如此給了消費者保證，盒馬愿意去踩這些坑，愿意嘗試，愿意承擔這些風險。 ②與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，取消招標比價 盒馬為什么要取消招標比價？因為盒馬認為招標比價會把零供關系變成了短期的利益博弈關系，正因為這種短期的利益博弈關系，讓大家都沒有長遠的未來。今天，盒馬倡導的是新零供共生共榮的關系，倡導的是長期的戰略合作伙伴關系，倡導的是長期的研發、共同來研究整個供應鏈，共同保證商品的最佳采摘期，共同保證商品更好的品質；盒馬希望能夠據此形成盒馬的供應鏈生態體系，盒馬與供應商共同成長，一起走得更遠。 ③呼吁品牌供應商，為盒馬量身訂作一個新零售渠道 盒馬呼吁品牌供應商把那些進場費、新品費等各種渠道費用全部取消，把價格實實在在降下來，回歸零售業本質，追求裸價制度。也許今天還沒有辦法一步到位，但是盒馬相信有一天，不改變的供應商盒馬一定會放棄，哪怕是全球第一的品牌供應商。盒馬有勇氣這樣說，是因為盒馬已經具備了全球采購能力，全球的供應商已經跟盒馬建立戰略合作，完全可以從全世界引進商品。如果供應商的商品在世界舞臺上是有競爭力的，那就采購，如果沒有，那就放棄。 ④全面采用買手制，生鮮已經全面實現，接下來推動標品全面買手制 盒馬認為現在的供貨渠道超牛，品牌為先，零售商看著它都要讓它三分，但是盒馬要去改變這種情況。盒馬堅持全面采用買手制，生鮮已經全面實現，接下來買手制逐步推廣到標品，這是盒馬新零供關系的核心。因為采用了買斷制，腐敗這個零售業陰魂不散而又解決不了的問題，盒馬相信能夠逐步得到解決。盒馬希望通過買斷制，跟供應商站在商品開發戰略合作的高度，認認真真去做好商品，做好價格，從制度上杜絕腐敗。只有實現了這個目標，零供關系才能正常，大家才愿意為市場開發好的產品，才愿意為盒馬這樣一個零售商渠道開發商品，而這就是盒馬所追求的。 ⑤加大對供應商生態體系的投資 盒馬希望一個品類、一個單品、一個價格帶里面只引進一家供應商，不希望多品牌在盒馬里面廝殺。盒馬認為大家應該長期結婚生子，這才是盒馬要追求的未來。盒馬計劃在今年下半年開始投資一批盒馬的上游企業，包括未來盒馬很多新興的項目誕生之后，盒馬都會參與投資。盒馬希望是通過股權關系，通過結婚關系來形成一個良性的長期的完整的閉環供應鏈生態體系。 ⑥聯合供應商開發商品，三年以內做到50%以上的自有品牌 盒馬希望在三年以內做到50%以上的自有品牌，這個自有品牌并不是說光是由盒馬來開發的，盒馬更多的希望是由供應商專供盒馬來買斷這個單品的供應權，希望供應商為盒馬開發一些商品由盒馬來買斷，所有的經營風險都由盒馬來承擔。盒馬認為三年以內50%的商品是自有品牌，這是全世界今天成功零售企業的必由之路，全球成功零售企業的自有品牌占比大概都在50%左右。 其實，盒馬的愿景本質上是要實現制造型零售商的轉型。它不再是上游供應鏈的被動接受者，而是上游供應鏈的組織者和改造者。通過直接投資上游企業，形成股權關系，進而改造之。在這種合作關系中，盒馬最終要打造的是一個良性的長期的完整的閉環供應鏈生態體系。在這種雄心壯志下，盒馬提出了把自有品牌做到50%的目標是非常有可能實現的。 3、盒馬為什么要這么做？ 根據顧國建教授的分析，認為主要有以下幾點原因： ①盒馬的愿景是要做新零售霸主 從全世界零售業來看，盒馬認為中國的零售業是個超級大藍海，在發達國家里生鮮食品的供應一般都會有一家主導型的零售企業，市場份額占到30%至50%左右，但是在中國沒有一家零售企業的市場占有率在30%以上，所以盒馬認為以發達國家同經濟周期為鑒，未來行業集中度會快速提升；如果在中國有一家零售企業能夠做到30%的市場占有率，那一定會是有萬億級的銷售規模；而有能力進軍這個萬億級市場的競爭者寥寥，盒馬的夢想就是要占據中國零售業30%的市場份額。盒馬給自己制定的目標是：希望2021年能夠完成中國一二線城市的全覆蓋，服務3億消費人群。 ②盒馬要給新零售定市場交易規則 侯毅在新零供大會上痛斥了現有中國零售業占主導地位的交易制度即通道費用制度，并把這種交易制度稱作是異化的、腐朽的和墮落的制度。盒馬公開宣示不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等通道費，實際上是要通過變革這種交易制度來重新確定新零售的交易制度，盒馬要給新零售定市場交易的新規則。 ③通過買手制變革零供關系解決腐敗問題 盒馬認為現在的中國零供關系失衡，中國的零售業一直是以供應商為主導的，零售商沒有建立起真正的買手制度，所以供應商給什么零售商就賣什么，不是消費者導向的，而是供應商利益導向的。而供應商利益導向往往會建立一整套的灰色制度，甚至建立一套冠冕堂皇的制度，搞多渠道建設，如KA渠道、餐飲渠道、批發渠道等等，正是因為這些渠道建設讓零售商坐享其成，造成零售業今天普遍的腐敗問題；而解決腐敗最好的方法就是買手制，只有實現了買手制才是反腐敗最有效的方法，只有讓買手承擔起責任，讓所有的經營數據完全經得起消費者檢驗，腐敗問題才能最終得到解決。 ④三年50%自有品牌商品是盒馬喊話供應商配合的主旨 盒馬要在三年內做到50%以上的自有品牌，實際上是在喊話供應商要么成為盒馬的貼牌生產廠家，要么放棄盒馬這個快速發展的新通路。另外，這一目標也是盒馬倒逼自己在未來的三年內要實現盈利，回擊業界對盒馬至今沒有盈利模式和通過忽悠新零售而把傳統零售商帶到坑里的種種說法。 盒馬今天敢這樣說，是因為在盒馬的供應商隊伍里已經出現了一大批用心做產品的企業，這些產品已經在盒馬健康的供應鏈體系中得以發光。三高（高顏值、高品質、高周轉）、三低（低成本、低毛利、低價格）和三零（零費用、零賬期、零退貨）商品在盒馬的銷售體系占比快步增長，這些產品加上盒馬高效的運營形成了盒馬新一輪發展的風向標。 盒馬把開發自有品牌作為新一輪發展的戰略，除了可以獲取中國制造升級和中國農業升級這兩大紅利之外，還可以繞開現有的品牌供應商傳統型供應鏈的障礙，用零售商自有品牌的戰略弱化供應商的品牌影響力，在改變大品牌商供應政策的同時，把其生產制造體系納入盒馬的供應鏈體系之中。 |
