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從美國的供應鏈變革，看中國B2B的發(fā)展路徑
我國快消B2B發(fā)展現(xiàn)狀 快消品行業(yè)的渠道數(shù)字化已經(jīng)是一個行業(yè)的基本共識,在這里我們不得不提B2B。 自2013年從國內興起到現(xiàn)在,B2B已經(jīng)有6年時間,從默默無聞,到逐步被市場接受,這個過程基本可以用慘烈來形容。 截止目前,新經(jīng)銷統(tǒng)計的國內仍然存在的B2B目前仍然有239家,但是大多數(shù)都是產(chǎn)業(yè)鏈上的服務商,純粹的B2B公司目前已經(jīng)不足50家,行業(yè)更替之慘烈可見一斑。 趨勢上,行業(yè)的市場教育已經(jīng)基本完成。從新經(jīng)銷市場調研的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看,目前國內B2B的線下滲透率雖仍不足10%,但是在局部市場或是局部區(qū)域上,B2B的覆蓋和滲透都已經(jīng)到達一個非常高的水平。在某些市場,B2B的覆蓋率甚至高達90%左右,滲透率也達到了50%以上。 在上游品牌商層面,目前國內幾乎所有的品牌商都已經(jīng)接受了渠道數(shù)字化的理念,認可了B2B 存在的必要性以及價值,并陸續(xù)開始和各個平臺進行不同形式的戰(zhàn)略合作。雖然在合作方式上,部分品牌因為自身體制及存量原因無法全面進行合作,但在對B2B的態(tài)度上卻已經(jīng)非常明確。 但是我們要清晰的認識到,B2B平臺的銷量,尤其是與品牌商直接合作所產(chǎn)生的銷量,在品牌商的銷售占比中仍然非常低。品牌商與B2B的合作,大多都僅僅是出于戰(zhàn)略考量,是通過犧牲掉部分的市場覆蓋和利益沖突而換取的合作。如果面臨比較大的利益沖突,或者是品牌商管理不利的情況下,在品牌商內部合作的優(yōu)先級,依舊會是以內部原有渠道合作為主。
圖片來源:貝恩咨詢 B2B的虧損,一方面是由于快消行業(yè)的競爭激烈,渠道利潤已經(jīng)高度壓縮;另一方面,各B2B平臺自身戰(zhàn)略方向不夠清晰,仍然在試錯階段,前置性的大量投入變成了平臺的沉沒成本,此外經(jīng)營能力上的不足,都導致整個B2B行業(yè)的策略性虧損可能還需要持續(xù)一段時間。
圖片來源:貝恩咨詢 經(jīng)過近幾年行業(yè)的發(fā)展,目前各個平臺已經(jīng)逐步認識到B2B不能只做單一環(huán)節(jié)而不做整個供應鏈的賦能,所以在模式上,大多數(shù)平臺都傾向于供應鏈+零售的模式來串連起整個鏈條的服務。雖然戰(zhàn)略比較清晰,但是產(chǎn)業(yè)鏈的高復雜性、困難度,以及產(chǎn)業(yè)漫長的調整周期同樣已經(jīng)讓所有的平臺意識到,B2B要想做成功還需要很長的路要走。 美國供應鏈發(fā)展路徑 一、美國批發(fā)業(yè)的特點 因此,筆者特地研究了美國的一些供應鏈公司,希望從他們身上可以找到一些為國內B2B 所能借鑒的經(jīng)驗。 商務部駐美經(jīng)商參處對外發(fā)布的一個研究報告指出,美國批發(fā)業(yè)具有以下幾個特點: 1、從上個世紀90年代開始,美國批發(fā)業(yè)已進入了穩(wěn)定發(fā)展期。由于受到美國發(fā)達的百貨公司、連鎖商店、超級市場體系,以及“一周一次”一站式采購習慣等因素影響,美國近年少有新批發(fā)市場及公司開張。 2、生產(chǎn)、批發(fā)和零售之間的界限比較模糊,相互滲透很強。連鎖經(jīng)營模式在大型零售業(yè)巨頭中十分普遍,零售商可直接向廠家下達訂單,由廠家直接配送商品。近年來美國的大型零售商為批發(fā)業(yè)務開辟的快速旁路(By-Pass)系統(tǒng)成為批發(fā)業(yè)的一種新趨勢。許多生產(chǎn)商采取的顧客定制的生產(chǎn)模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯(lián)保的服務模式,使消費者和廠家的直接聯(lián)系更加密切。 3、電子商務的興起使批發(fā)商職能弱化?；ヂ?lián)網(wǎng)使批發(fā)商的信息、資金、規(guī)模優(yōu)勢不再明顯,生產(chǎn)者和消費者建立直接聯(lián)系,使配送路徑更短、產(chǎn)品價格更低。第三方交易平臺、快遞公司、遠程交易的電子支付、連鎖企業(yè)中的ERP系統(tǒng)廣泛使用,也使批發(fā)商的傳統(tǒng)功能被替代。 4、在食品供應鏈中,批發(fā)市場作用依然十分重要,每年完成約2400億美元食品批發(fā)。特別是通過合同農場協(xié)議模式,批發(fā)商為分散的農場主與超市之間建立了直接聯(lián)系。 也正是基于美國批發(fā)業(yè)的這種特點,使美國市場難以出現(xiàn)過多數(shù)量的大型供應鏈公司。相關資料顯示,目前美國的主流的供應鏈公司大概不超過20家,而其中前五大供應鏈公司2016年GMV更是高達近1600億美金。 二、美國五大供應鏈公司簡介
Sysco : (西斯科) Sysco是全球最大的餐飲食材供應商,成立于1969年,員工超過5萬人,為全美42.5萬客戶提供服務,2018年GMV587億美金。除了美國市場以外,Sysco的營銷和物流網(wǎng)絡遍及美國、加拿大、英國、法國等,為全球90多個國家、60多萬客戶(包括餐廳、醫(yī)院和學校)提供食材供應服務。 從經(jīng)營品類來看,Sysco旗下分銷產(chǎn)品主要可以分為10余類,具體包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具、廚房用品等,2018財年數(shù)據(jù)顯示,占比最大的品類為鮮凍肉,但占比不超過20%;此外占比超過10%的品類包括罐頭和干制品(17%)、冷凍果蔬和面包等(15%)、家禽(10%)、奶制品(10%)。 Sysco的高速發(fā)展離不開倉配物流建設,強大的物流配送網(wǎng)絡布局為及時、高質量的產(chǎn)品配送提供了保障。截至2018財年年底,Sysco旗下的物流中心數(shù)量達到332個,物流車數(shù)量達到14000輛。Sysco在物流布局方面采用重資產(chǎn)運營方式,截至2018財年年底,公司旗下78%的物流配送中心面積和88%的物流車為自有。 投資并購是Sysco與生俱來的商業(yè)基因。作為是全球最大的食品供應商,細看Sysco的發(fā)展歷程,就是一部企業(yè)并購史。1969年,創(chuàng)始人John Baugh說服其他8個小的食品配送商將公司與John擁有的Zero Foods進行合并,成立了Sysco,以便能在所覆蓋的區(qū)域內配送任何食品。1970年,Sysco登錄紐交所,并于當年進行了第一次并購。 1976年,美國高速發(fā)展的經(jīng)濟市場迎來了衰退的周期階段。為了應對這一時期,西斯科并購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。這次并購給西斯科增加了不少農產(chǎn)品品類,尤其是不受周期影響的生鮮品類。據(jù)媒體統(tǒng)計,Sysco在1990年前共完成了43次收購。截止到2012年,Sysco累計并購157家公司。 借助并購手段,Sysco一步一步鞏固了自己在食品供應商中的霸主地位。然而,Sysco并不是那些只懂得瘋狂擴張卻不能保證正向經(jīng)營的公司。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù),Sysco在2017年的投資資本回報率(ROIC),平均比競爭對手們高出5.6%。 McLane(麥克萊恩) 麥克萊恩(McLane)成立于1894年,總部位于美國得克薩斯州Cameron,是美國最大的供應鏈服務公司之一,主要為美國的便利店、大賣場、連鎖藥店、連鎖餐廳等提供雜貨、食品、酒水飲料等綜合性供應鏈服務,代表客戶有沃爾瑪、7-11、百勝集團等,員工22500人,為50個州的47000家便利店服務,2015年營收482億美金。 麥克萊恩服務主要客戶
數(shù)據(jù)來源:官方網(wǎng)站 麥克萊恩是伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway,巴菲特所有)的全資子公司,并雇傭超過20000名員工。 2016財年,麥克萊恩的收入為480.75億美元,稅前利潤為4.31億美元,稅前利潤率為0.9%。 麥克萊恩累計投入超過10億美元用于基礎設施和配套設施建設,在全國擁有22個分發(fā)中心、1600輛現(xiàn)代卡車和2700輛多種溫控拖車,以確保商品準確、及時送達客戶并保證產(chǎn)品質量和安全。麥克萊恩與數(shù)千個產(chǎn)品的供應商保持深度合作關系。在數(shù)個品類上,麥克萊恩是全球最大的買家之一,如煙草、糖果、零食等。 麥克萊恩商業(yè)模式有如下三大特征: 1、巨大的收入體量; 2、微薄的利潤率,服務特性明顯,但低風險; 3、依托幾個大型客戶 C&S Wholesale
C&S Wholesale成立于1918年,是全美第十大私人企業(yè),員工17000人,為全美6500多個連鎖店提供供應鏈服務,營收約為300億美金,也是美國最大的供應鏈服務商之一。 C&S擁有Piggly Wiggly雜貨品牌(獨立特許經(jīng)營商店)以及Best Yet自有品牌。從營收角度來看,C&S目前為美國最大的批發(fā)雜貨分銷商。而成立之初的C&S Wholesale僅為一棟三層樓的小型雜貨配送中心。在20世紀40年代,隨著超市的普及,C&S對其分銷流程進行了多項改進,包括倉庫“滾輪系統(tǒng)”,同時使送貨司機同時兼任銷售職能,從而將訂單交付成本降低了一半。1958年,C&S開始為 BIG D超市提供供應鏈服務,自此C&S正式進入快速發(fā)展期。 在20世紀70年代,C&S倉庫面積擴充至2.8萬平方米。隨著倉配設施的擴充,C&S也正式開始為包含A&P在內的幾家大型連鎖超市。從2013年開始,C&S開始與BI-LO(美國知名連鎖超市)建立合作伙伴關系,為所有480家Winn-Dixie商店提供倉儲、配送和采購服務。因此,C&S開始在美國東南部運營六個現(xiàn)有的Winn-Dixie配送中心。2014年9月,C&S 與Associated Wholesalers Inc(AWI)(零售企業(yè)服務商,為零售企業(yè)提供食品供應服務)簽訂了資產(chǎn)購買協(xié)議,收購了其所有資產(chǎn)。 Core-Mark
Core-Mark是北美便利零售行業(yè)最大的新鮮和廣泛供應解決方案營銷商之一,為傳統(tǒng)的便利零售商,雜貨店,藥品,酒類和專賣店以及其他攜帶便利產(chǎn)品的商店提供服務。Core-Mark擁有員工數(shù)量5500名,在美國和加拿大擁有約30,000個客戶。截止目前,Core-Mark建立了30個配送中心,其中兩個作為第三方物流供應商運營。 Core-Mark于1888年由Glaser兄弟在舊金山創(chuàng)立,在多代所有權之后,Glaser家族于1974年將Core-Mark賣給了DavidGillespie,并于1984年在多倫多證券交易所上市。后Core-Mark幾經(jīng)易手,并于2005年在納斯達克證券交易所再度上市,一直持續(xù)至今。 SuperValu
SuperValu是一家美國雜貨產(chǎn)品批發(fā)商和零售商,于1926年成立于美國明尼蘇達州,2017財年收入124.8億元,在職員工數(shù)量達29000。而縱觀SuperValu的發(fā)展歷程,也是充滿了投資并購。 1963年,SuperValu收購了位于印第安納州韋恩堡的食品營銷公司Bursley&Company,該公司的歷史可以追溯到19世紀初。 1971年,折扣連鎖店ShopKo被SuperValu收購。 1975年,SuperValu收購了Hornbacher's(美國連鎖超市)。 1980年,SuperValu收購了明尼蘇達州的Cub Foods,該公司在Twin Cities地區(qū)經(jīng)營著五家商店。截至2011年,Cub在明尼蘇達州和伊利諾伊州經(jīng)營著超過73家門店。 在20世紀90年代早期,SuperValu開始收購幾家連鎖店。 2003年,SuperValu 從C&S批發(fā)雜貨店收購了前中西部弗萊明公司的業(yè)務,包括Sentry Foods和Festival Foods品牌。 2006年1月23日,SuperValu宣布,它與CVS公司以及由Cerberus Group領導的一系列投資者同意以97億美元收購Albertsons(美國零售企業(yè),北美第二大連鎖超市,擁有2778家商店)。 我國快消B2B的發(fā)展方向 通過研究這幾家有代表性的供應鏈公司,筆者發(fā)現(xiàn)了一些特點: 區(qū)域精耕:限制配送半徑,強調深耕某一區(qū)域; 杠桿收購:企業(yè)成長史就是一部兼并整合史; 混業(yè)經(jīng)營:批發(fā)兼零售,而且是通過批發(fā)整合中小型零售 全品類經(jīng)營:食品,飲料,煙草等全品類經(jīng)營 多元業(yè)務:除了批發(fā)業(yè)務之外,兼具,品牌建設,店面設計,廣告咨詢,財務和預算咨詢,效率提升以及金融服務等 毫無疑問,美國供應鏈企業(yè)的發(fā)展路徑對我國快消B2B企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的借鑒意義。結合美國供應鏈的發(fā)展歷史來看,我國的B2B企業(yè)要想盈利,必須做到以下幾點: 1.區(qū)域深耕 2.漸進式跨區(qū)擴張并購 3.向上嘗試成為一級或者二級代理商 4.向下以多種形式融合便利店 5.借助小店的點位優(yōu)勢,通過社區(qū)團購,逐步的打通與消費者的連接 比較積極的信號是目前國內的快消B2B也正在朝著這些方向發(fā)展。以易久批收購惠進貨為代表的投資并購開始興起,大潤發(fā)、每一天等連鎖零售企業(yè)紛紛涉足B2B,而B2B也開始發(fā)展連鎖零售業(yè)務,B2B2C成為整個行業(yè)的共識...... 毫無疑問,目前國內的B2B業(yè)務模式已經(jīng)逐步和美國現(xiàn)有的大型供應鏈公司模式接近或者趨同。由此也可以說明,國內的B2B已經(jīng)完成了自身模式的試錯階段,下一階段可能會更加注重自身的盈利能力,以及通過局部市場的強度覆蓋,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條打通,為下一階段的產(chǎn)業(yè)兼并整合做準備。 但客觀事實是,上游高度的分散性決定了我國快消品流通很難集中到一家或幾家供應鏈企業(yè)手中,依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷方式進行商品分銷依舊是目前快消品渠道的主流。雖然上游生產(chǎn)關系已經(jīng)開始從小規(guī)模生產(chǎn)向規(guī)?；?、集約化的生產(chǎn)方式進行轉變,以京東新通路、阿里零售通為代表的全國性的B2B平臺也開始出現(xiàn),但與美國大型供應鏈公司多經(jīng)過近百年甚至數(shù)百年的發(fā)展才得以形成現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模相比,我國出現(xiàn)僅十余年的快消B2B依舊還有很長的路要走。 PS:快消B2B要如何才能成長為具有中國特色的供應鏈?為此,在3月16日-3月18日期間由新經(jīng)銷主辦的破局 2019(第五屆)快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上,我們特意邀請了國內對標Sysco的B2B平臺—美菜和能夠對標McLane的B2B平臺—易久批的創(chuàng)始人為大家分享他們能夠快速成長為獨角獸的獨特之處。 此外,我們還邀請了在不同市場內優(yōu)秀的區(qū)域性B2B平臺創(chuàng)始人/高管分享他們如何在區(qū)域市場內抵御巨頭的競爭,并成為區(qū)域之王的案例,新經(jīng)銷希望通過這些優(yōu)秀的B2B平臺的分享,大家能夠真正看清B2B平臺未來的發(fā)展軌跡。 |
